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十强咨询机构:从职能部门的考核看绩效管理|思博企业管理咨询

时间:2019-09-16
十大咨询机构:职能部门考核绩效管理思博企业管理咨询

我们都知道绩效管理是人力资源管理的核心。然而,我们在许多管理咨询工作中发现,大多数国有企业面临的主要挑战之一是如何有效地评估职能部门的绩效,尤其是在一些无法或无法量化指标的职能部门。有效有效的绩效考核方法更是难上加难。造成这一问题的主要原因是许多公司尚未建立起一套系统的绩效管理体系。

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我们从大量的客户案例中发现,上述情况在国有企业中很常见。例如,销售、生产等指标相对容易量化,但对于不直接从事销售或生产的物流部门的职能,如何设置奖励标准?许多公司采取的另一种方法是,根据公司销售业绩奖金的平均值,向职能部门发放奖金。因此,销售部会认为职能部门实际上并没有做好实际工作,很容易拿到奖金,所以它抱怨。职能部门会这样想:“不管我们做多少,我们只能得到平均奖金。那么,做好事和做坏事的区别是什么呢?”因此,很明显,这不是一件好事。方法,最终奖金成为平衡企业各部门利益的工具。但平衡是平衡的,部门之间的矛盾是重复的,影响公司的士气,进而影响公司的整体绩效。

我们通常说使用SMART原则制定绩效目标,其中M(可衡量)代表可衡量。可衡量意味着目标应该清晰,而不是模棱两可。应该有一组清晰的数据作为衡量目标是否实现的基础。但我们必须清楚地看到,并非所有能源化标准都是良好的标准,也不是可量化的标准或不良标准。关键是要找到关键的性能领域。评估从关键绩效领域分析得出的绩效指标是有效的。

部门的使命是为公司增加价值。通过履行关键职责,公司将增加价值。为实现增值目标,有必要分析其服务目标。 “关键绩效领域”来自对客户需求和期望的分析,并针对这些“关键绩效领域”制定绩效指标。例如,培训部门等职能对于确定客户所在地至关重要。该公司的客户包括内部客户和外部客户。公司的外部客户很容易找到,而且由于培训部门了解“员工是部门客户”,因此需要一个令人耳目一新的概念。

基于这种理解,培训部门将确定自己的服务目标:内部员工,确定培训部门绩效的员工满意度。

新思想的植入并非凭空而来。它需要公司高层管理人员的宣传和宣传,并辅以培训,使这一理念能够深入人心。思想的改变可以带来行为的改变。仍然以培训部门为例,在正常情况下,培训的效果不容易量化。很明显,培训部门的职责是为公司员工服务,培训部门员工的行为也会发生变化。从过去,被动地等待接收反馈,采取主动。在培训后询问员工的感受和影响,积极听取员工的意见和呼吁,然后不断改进。

我们强调,管理具有使命和关键职责的职能的绩效指标可以解决所衡量的问题,因为明确衡量什么比做出正确的评估更为重要。衡量关键绩效领域的指标可分为定量和定性两类。相对而言,量化指标侧重于评估工作的结果,而定性指标则侧重于评估工作的过程。对于一些非定量表现,如分析报告的质量,培训效果等,对于一些非定量指标,首先要看量化的必要性。对于真正需要量化的指标,可以设置几个级别的标准,并且可以详细描述每个级别的标准。它还可以通过满意度调查等方法进行评分,以便可以量化不易量化的评估结果。不客观的结果更客观。

绩效考核体系的改进不是一次性的事情,而是一个长期的管理过程。如果公司能够形成正确的绩效管理理念并不断完善公司绩效评估体系,那么评估指标是否可以量化将不再是一个问题。

思博集团的官方网站:

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来源:锡博管理咨询

十大咨询机构:功能部门评估的绩效管理|思博企业管理咨询

我们都知道,绩效管理是人力资源管理的核心。但是,我们在许多管理咨询工作中发现,大多数国有企业面临的主要挑战之一是如何有效地评估职能部门的绩效,特别是在一些不能或无法量化指标的职能部门。有效和有效的绩效评估方法更加困难。造成这一问题的主要原因是许多公司尚未建立系统的绩效管理体系。

我们从大量客户案例中发现,上述情况在国有企业中很常见。例如,销售,生产等指标相对容易量化,但如何为不直接从事销售或生产的物流部门的职能设定奖励标准?许多公司采取的替代方法是根据公司销售业绩奖金的平均值给予职能部门奖金。因此,销售部门会认为职能部门实际上并没有做实际工作而且很容易获得奖金,因此它会抱怨。职能部门会这样想:“无论我们做多少,我们都只能获得平均奖金。然后,做好事和做坏事的区别是什么。”因此,很明显这在两端都不是好事。方法,最终奖金成为平衡企业所有部门利益的工具。但是平衡是平衡的,部门之间的矛盾是重复的,公司的士气受到影响,这反过来影响了公司的整体表现。

我们通常说使用SMART原则制定绩效目标,其中M(可衡量)代表可衡量。可衡量意味着目标应该清晰,而不是模棱两可。应该有一组清晰的数据作为衡量目标是否实现的基础。但我们必须清楚地看到,并非所有能源化标准都是良好的标准,也不是可量化的标准或不良标准。关键是要找到关键的性能领域。评估从关键绩效领域分析得出的绩效指标是有效的。

部门的使命是为公司增加价值。通过履行关键职责,公司将增加价值。为实现增值目标,有必要分析其服务目标。 “关键绩效领域”来自对客户需求和期望的分析,并针对这些“关键绩效领域”制定绩效指标。例如,培训部门等职能对于确定客户所在地至关重要。该公司的客户包括内部客户和外部客户。公司的外部客户很容易找到,而且由于培训部门了解“员工是部门客户”,因此需要一个令人耳目一新的概念。

基于这种理解,培训部门将确定自己的服务目标:内部员工,确定培训部门绩效的员工满意度。

新思想的植入并非凭空而来。它需要公司高层管理人员的宣传和宣传,并辅以培训,使这一理念能够深入人心。思想的改变可以带来行为的改变。仍然以培训部门为例,在正常情况下,培训的效果不容易量化。很明显,培训部门的职责是为公司员工服务,培训部门员工的行为也会发生变化。从过去,被动地等待接收反馈,采取主动。在培训后询问员工的感受和影响,积极听取员工的意见和呼吁,然后不断改进。

我们强调,管理具有使命和关键职责的职能的绩效指标可以解决所衡量的问题,因为明确衡量什么比做出正确的评估更为重要。衡量关键绩效领域的指标可分为定量和定性两类。相对而言,量化指标侧重于评估工作的结果,而定性指标则侧重于评估工作的过程。对于一些非定量表现,如分析报告的质量,培训效果等,对于一些非定量指标,首先要看量化的必要性。对于真正需要量化的指标,可以设置几个级别的标准,并且可以详细描述每个级别的标准。它还可以通过满意度调查等方法进行评分,以便可以量化不易量化的评估结果。不客观的结果更客观。

绩效考核体系的改进不是一次性的事情,而是一个长期的管理过程。如果公司能够形成正确的绩效管理理念并不断完善公司绩效评估体系,那么评估指标是否可以量化将不再是一个问题。

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